我们的研究表明，你需要关注五大文化维度。它们深深地影响着你驾驭新工作的能力。
一、人际关系
每家企业在建立关系的方式、对合作的重视度、为完成工作或做出重大决策所需要的会面时间等方面都迥然不同。在某些企业中，唯一能够影响别人的方式就是亲自花时间跟他们共事相处。而在另一些企业中，与面议相比，人们更中意邮件、简讯或视频会议。
初到新单位时，你得请教老员工们：应当如何开展关系。比如，在向同事们寻求帮助或要求他们投入某个项目之前，你是否需要花时间去跟他们建立关系。又比如，搜集一份“必找之人”(注：“必找之人”即，只需你一封求助邮件，就可帮你摆平问题的人)的名单能被接受吗?
你得观察你的同事们在哪儿、怎样完成工作或是做出决定。他们是否花很多时间与别人面谈，他们更多是在办公桌旁还是在家工作?他们是否友善，并愿意与你开诚会晤?还是他们看起来友好，但总爱取消同你的“见面会”?倘若是后一类情形，那么你可能会需要别人来帮你建立必要的联结。
二、沟通
新入职时，你要看看大家都是如何与周围人沟通的。他们是否通过较正式的渠道(如提前预设好的、大家都事先充分准备的会议)来沟通?或是人们更常自发地交流，几乎没有或完全没有公文通告?(你的经理可能常会顺口说一句：“你这会儿能来参加这个会议吗?”)因此，你应当先请示老板对于沟通作何要求。在此方面，私人助理和队友也是较好的信息来源。
等级制度通常决定了你与上级沟通的方式。比如，在等级更森严的公司，你若想和老板沟通，可能得事先申请、层层上报。而等级没那么严明的公司可能会鼓励员工直接用邮件与高管们对话。要想弄清楚这些规矩，找出这些规则的最好方法就是四处打听。你的同事和直接下属可能会告诉你，如何与你的主管以及更上级领导交流。你可以询问同事们一些近期由沟通而影响高管领导们的成功提议。
你也应留意(沟通时的)信息大都是如何呈现的。例如，会议是围绕正式的演示而开展的吗，还是人们可以非正式地分享议题、辩题，并可参与到实时的头脑风暴当中而不被评判?有些公司和部门倾向于使用长达50页的PPT，其中包括大量的细节和解析;而另一些公司和部门却喜欢一个简洁的，以邮件形式发送的议程，里面只有一份罗列着要点的议题清单。
注意一下会议通常是怎样囊括信息的;议题在多大程度上只是停留在辩论阶段，却尚未确认已得到逐个解决，以及人们对当权者的恭顺度。观察一下开会时，高层领导人会如何回应正式层面的商榷、强烈的建议和非正式的讨论。哪种沟通方式总能使大家在会议当中做出决策?
三、决策机制
公司之间决策方式的差异亦值得关注。有些公司会在正式会议当中做出实时抉择，而另一些公司却倾向于在非工作时间或场所进行决策。即使正式会议是决策的常规形式，你仍会发现真正的决定可能被敲定于咖啡吧、走廊或午餐期间。
观察一下，那些在会议上做出的决策是否得以贯彻。假如你留意到人们先是在会议中同意采取某一系列的行动，但之后又有了其他动作，这暗示你需要明白公司中非正式形式的决策机制实则(更为)强效。
例如，一项投资新产品的决策权可能最终落在两大关键人物手中，尽管整个高层领导班子都在评估这项决议。因此，你需要在正式会议前，尽早约见这两位实际把关的领导，并令其信服你的观点。或许还有一种情况，参会者们可能会集体赞成投资该产品，但你也注意到某些人出于仕途上的考量，不想在公开场合直言异议。那么你就需要回过头来影响他们，以确保他们不会拖该项目的后腿。
关于决策机制文化的另一个面向是要了解：你所在企业的文化是更偏爱行动，还是更注重分析与达成共识。行动派公司会压缩决策时长与关注面，加快决策速度。如果你推行一项倡议，就需要清晰地条陈观点，告知核心的利益相关方所需信息，以期他们做出决策。
另一些企业文化则更喜欢对可选方案、模型和战略进行更长时间的探讨。那么，你就得多加耐心，因为它们的企业文化倾向于达成一致，这意味着在一锤定音之前，你需要传送更多支持你观点的分析材料、并对此反复做以报告。
在关注公司决策文化的过程中，你需要了解的是：你所在公司是偏行动还是偏迟疑，这种倾向又是如何与你新公司的文化相得益彰?
四、个人vs团队的权重
有些公司认为工作大多是个人的劳动成果，而另一些公司则认为工作成果具有合作导向。如果某一公司盛行个人主义的工作方法，它就会常对有志之人的“英雄心态”加以推崇。奖励也会多以个人为单位，绩效管理也倾向基于个人表现进行评分;对同僚而言，每个人理当因其特殊的贡献而得到嘉奖。
以团队为核心的公司提供了一张更结实的安全网，因为大家均摊了风险与回报，但相比而言，想要作为独立个体、从人群当中脱颖而出的难度会更高。这类公司趋于扁平，并更加关注共同的目标和结果。如果你颇具野心、渴望得到个人认同，在这类公司中，你可能无法很快得到所需的职业发展。
想要了解这一点，你可以倾听人们在会议中是怎样讨论工作的，以期寻得一丝线索。如果人们常谈及团队成就，而你却总在演示汇报中以“我”自居，那么你就会很快被贴上“非团队协作者”的标签。再强调一遍，关键在于明白个人是如何获得公司认可与奖励的。
五、变革动因
还有一个文化因素深深地影响着你在公司中的地位和影响力：企业如何在变革面前确定自己的文化方向。大多公司都对求新求变的外来者加以抵触。然而，外聘的高层领导人才常被告知应“放手改革”、挑战现状。
不幸的是，这些人大多以失败告终。他们或许拿捏好在某一特定的企业文化背景下破旧立新的分寸(实情绝非他们被告知的那样)，又或许他们并没建立可在重大决议当中为其提供支持的关系，或许二者兼而有之。因为他们并没能在初入职时得到合理的建议，即使他们得到了类似建议，但却低估了文化层面对于他们能斡旋的空间限制。因此，对于每一位新上任的领导而言，需明确在此企业文化中你所能挑战的限度与时机，这都是考验。
把控变革速度、赢得众人支持也是成功的重要因素。你需要自问：我是一个十分坚定自信、推行快速变革的倡导者吗?或者我需要先做好与人共事、同人对话并建立共识的工作吗?没人能代你回答这些问题——你需要根据首倡变革后众人的反应，来把这些问题弄清楚。从一些值得信赖的人开始，试验你的想法吧。把你那爆炸性的想法在正式会议上摊牌以前，不妨问问他们：其他人会作何应对。在你提议进行大变革前，哪位领导会支持你，你得做到心中有数。
新加入一家公司时，你需要牢记一件事：过去的成就不能成为容许你在现有企业文化中越界违犯的理由。大多公司因为你过去的经历而聘用你，但你未来的成功取决于你在新环境当中的影响力——你的影响力取决于你对新企业文化的理解程度、与你能否融入其中。
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