BP在人才方面做什么？主要就是管理干部。
而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看当前管理者遇到的痛点在哪里。
我们管理者常见的问题无外乎就几个：
第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个，要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个，意愿的问题。有意愿去履职，有意愿去学习成长。
第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。
有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。
有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。
为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。
这就是管理意识的问题。
第二个是管理的技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。
第三个意愿问题，单纯靠培训、培养是不够的，要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面：
第一个是管理岗位的认知标准；
第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留；
第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
什么是管理认知标准？
就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。
认知标准有什么用？
第一个，牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。
第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知去考核。
如何去培养？
华为有几个重要的培养方法：
第一个是角色认知课堂培训；
第二个是角色认知案例研讨；
第三个叫做角色认知管理辅导；
第四个叫做角色认知诊断辅导。
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