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AC评价角色扮演的运用与探索

时间：2023-08-24 13:36:42 职场我要投稿

　　一、角色扮演测评技术在领导干部选拔中的应用分析

　　1.运用背景

　　该省在公开招聘集团公司总经理面试环节中加入角色扮演测试主要基于以下考虑:?

　　首先，总经理的首要职责是调动一切积极因素，团结公司员工形成合力，顺利完成董事会制定的战略目标，这就需要总经理具备很强的沟通协调能力，而角色扮演对于检测应试者的沟通协调能力具有较高的信度和效度。

　　其次，半结构化面试和无领导小组讨论虽是实践证明有效的面试方法，但在中高层领导干部选拔中，只使用上述两种技术还不足以充分测试应试者的行为和性格，加入角色扮演测试，模拟真实的工作场景，诱发应试者的真实行为，能更准确地测试应试者的实际工作能力和性格。

　　最后，在角色扮演测试中加入压力测试，能有效降低应试者的掩饰效应，以求更真实地反映应试者在现实工作中的能力素质。

　　压力测试集中体现在两个方面: 一是在角色扮演过程中，配合者会在兼顾公平的情况下，根据实际情况，通过改变说话语气、肢体动作和反复追问等方式适当增加现场压力; 二是按照面试流程规定，应试者在角色扮演完毕后，还需要向考官说明自己处理问题的意见和理由，考官可以对其不足和矛盾点进行追问，进一步施加压力，挖掘应试者的真实想法。

　　2. 工作流程

　　工作流程包括准备阶段、设计阶段、测试阶段和反馈阶段，具体流程见“角色扮演测试工作流程”图。

　　一是准备阶段

　　包括素材收集、职位分析和要素提取。素材收集，包括搜集总经理职位说明书、集团组织结构、集团战略目标、董事长讲话、近年工作总结等，并对董事长、集团副总经理、重要职能部门负责人和下属子公司总经理进行访谈;

　　职位分析，包括整理搜集的资料和访谈记录，撰写职位分析报告; 要素提取，包括根据职位分析报告，将角色扮演的测评要素提炼出来，并确定每个要素的分值权重。

　　二是设计阶段

　　包括情景设计和角色预演。情景设计是指组织专家依据职位分析报告，寻找工作难点，模拟工作场景编制情节，形成角色扮演的剧本。角色预演，即先选择合适的配合者在专家面前反复预演，再由专家修改剧本，帮助配合者设想应试者的各种反应，形成评分参考。

　　三是测试阶段

　　包括正式扮演、考官追问、考官试评和独立评分几个环节。先由应试者扮演设定的角色，配合者依次与各位应试者进行情景模拟，再由考官再根据应试者的回答及扮演角色中表现的不足和矛盾点现场追问，然后现场给予点评，

　　最后由主考官对应试者的关键表现和争议行为先讨论再统一定分。给考生打分，要以第一位应试者为参照物，坚持“一把尺子量到底”。

　　四是反馈阶段

　　按照考官、观察员、应试者三类人群，编制不同的角色扮演测试意见反馈表，评价维度包括试题难度、灵活性、立意、是否联系工作实际、能否考出真才实学和实际工作能力、角色扮演程序设计和现场组织等方面。由于采取考官当场亮分制，观察员还需对考官评分的公正性做出评判。

　　3. 实施阶段

　　此次角色扮演试题由命题专家组从职位分析报告中提取关键事件要素编写而成。

　　应试者的角色身份是集团公司刚上任的总经理，配合者包括: 集团公司分管人事的副总凌某、A 子公司( 该公司一年前刚并购进集团公司) 的总经理张某( 此人人际关系好但能力平平)，A 子公司常务副总沈某( 此人懂管理且精通业务)。

　　测试剧情如下: 今年是集团公司对子公司推行绩效考核的第一年，各子公司抵触情绪较大。春节前，A 子公司绩效考核在集团排倒数第一，只能发30% 的绩效奖金，员工不满情绪严重，上访危机一触即发。忐忑不安的张某找到了总经理( 应试者) 评理，认为A 子公司绩效低是集团年初考核指标定得过高、集团对A 子公司项目选择出现决策失误等诸多原因造成的，不能怪罪A 子公司，要求全额发放绩效奖金。集团公司分管人事的副总凌某认为集团应坚持原则，不能放松对A 子公司的考核。沈某因在A 子公司被张某孤立，工作无法开展，也找到总经理递交辞职信，要跳槽到同行业另一家公司。此外，总经理还要赶飞机与重要合作伙伴签约。

　　此题测试目的为: 考察应试者在面对贯彻集团公司政策、维护子公司稳定、安抚关键管理人员、绩效推行受阻、对外签约时间冲突等诸多困难时，如何在有限的半个小时面试时间内做出正确决策。

　　二、角色扮演测评技术在领导干部选拔中运用存在的困难

　　此次角色扮演测评，总体而言非常成功，得到了各方的一致好评。要在领导干部选拔时进一步推广角色扮演测评技术，还需要注意以下几方面问题:

　　1.专家组情景设计要有针对性

　　此次招聘的集团公司总经理属于高层领导，遇到的问题极为复杂，涉及的工作对象多，处理问题的时间长，问题的前因后果头绪多。为真实反映总经理职位的实际工作，情景设计试题中要把这些事件高度浓缩，清晰表达; 选取的事件要宏观一些，影响面要比较宽，要达到总经理能力范畴的难度系数; 配合者要2 至3 人，以体现应试者面对不同对象的沟通协调能力。选取的事件层次太低、问题太小、人物太少或不具有普遍意义，都可能影响应试者的现场表现，以致应试者的能力素质无法准确地展示。? ??

　　2.配合者临场应变要有艺术性

　　案例中，参与角色扮演的配合者虽经过反复预演，正式测试也比较顺利，但还存在二个不足:?

　　首先是配合者存在“慢热”现象。与第一、二位应试者配合时，反应速度都有点偏慢，直到第三位配合者时才收放自如，全身心投入测试。配合者的“慢热”使得应试者绝对公平的情境无法保障。

　　其次，配合者随机应变能力有待增强。虽然配合者事先了解角色扮演的剧情，但不同应试者教育背景和工作经历的差异会导致他们对同一问题做出不同反应。此次总经理角色扮演中就展现了迥然不同的领导风格，有耐心倾听下属意见再做决定的，也有不听下属汇报就拍板的，配合者如何做到以不变应万变，还有待研究。

　　3、评价者评分标准要客观

　　评判环节的科学性是影响角色扮演测试效度的重要因素。考官虽然经过培训，但由于个人价值观存在差异，难免出现因为刻板印象、有选择性接受、假设性相似等常见知觉错误造成评判失真。此次总经理角色扮演中对海归博士的评价就出现较大分歧，有的考官认为该应试者思路敏捷，条理清晰，敢于拍板承担责任，适合担任总经理，有考官认为该应试者不善于倾听下属意见，亲和力较差，不适合担任总经理。

　　三、改进建议

　　1.进行全面细致的职位分析是完善角色扮演测评技术的前提

　　详尽细致的职位分析是为了通过一系列有序的工作来确认测评要素——包括技能、特性、动机、归因、知识和任务。这些要素是构建情境模拟的基本框架，同时也是有效观察及评估应试者行为并给予反馈的基本依据。

　　职位分析的方法包括: 依据现有岗位描述、参考类似岗位描述、观察现任者在岗位上的真实业绩、问卷调查、访谈现任者以及他的上级和下级。如果选拔职位是新职务，可以根据新职务所包含工作成分的相关工作来分析并找出新职务的相关要素。一次角色扮演的测评要素在5 个左右比较合适，过多的要素会使考官很难做出有意义的区分，从而影响测试的效度。

　　2.模拟科学适岗的情境是完善角色扮演测评技术的基础

　　角色扮演作为评价工具最基本的成分是扮演，而扮演就需要有情境模拟。科学适岗的情境模拟要依据职位分析所确立的测评要素设计情境，通过对目标工作中重要方面的体验来还原真实场景。

　　设计情节既可以从实际工作中提取情景，也可以根据岗位的一般特征编制合理假设的情景，还可以将职位分析收集到的关键事件进行筛选、组合、修订，提炼出情景组合。科学地模拟情景，既要考虑测试的公平性，又要让应试者处理起来有一定难度。为了体现公平性，就要保障情境选择的典型性，要同时设计两个以上矛盾的集中爆发，以充分检测应试者在分析判断、人际交往、决策应变等方面的能力。

　　3. 选择经验丰富的配合者是完善角色扮演测评技术的保障

　　选择配合者除了要求专业知识和工作经验丰富之外，还需要有较强的应变能力和现场掌控能力。配合者要做到不怯场，尽快进入角色，根据应试者的表现适时做出反应。如果情景模拟不够逼真，就可能出现角色扮演行为和自然情境下行为的不一致，这就需要配合者运用自己的应变能力尽量将模拟情景还原成现实，适时制造情景压力，逼迫应试者展现出真实的自我。

　　4、聘请内行的考官是完善角色扮演测评技术的关键

　　角色扮演的考官应由心理学专家、人力资源专家、选拔职位的上级管理者或其他与目标工作相关的领导组成。有经验的专业考官制可以保证最后的测试结果不受单个评判者主观偏差的影响。

　　同时，为防止考官在角色扮演评判时出现认知偏差，可对考官进行全面培训，培训主要分为两步走:?

　　第一步是理论和原理培训。主要使他们掌握包括角色扮演测评技术在内的评价中心技术的基本原理与方法;?

　　第二步是实测训练。由考官担任被试者，参与角色扮演试测，然后作自我评价和相互评价，再由主考官进行分析总结。

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