刚吃过午饭，Jane就匆匆忙忙往办公室赶，没办法，太多事情需要处理。Jane是公司的人力资源部经理，她的工作任务表满满地排着一堆问题，随便找几个看看：问题一，销售部的员工Alvain因为在连续三个绩效考核周期内考核结果都是优秀，刚刚被晋升为部门副经理，高层本对他寄予厚望，但结果却让人大失所望：Alvain在下达业绩指标时并没和下属沟通，这让下属非常不满，抱怨指标偏高，但是Alvain却认为如果销售人员都像他一样拼命工作，业绩指标是能够完成的；Alvain和部门经理之间也总有摩擦，销售部经理已经向Jane投诉Alvain了，甚至私下说他们之中只能有一个可以留在销售部；问题二，因为公司要开拓西部市场，于是派市场部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌离家太远，很不愿去，但公司认为他是最佳人选，也不想换人。其实，Curtis本想在公司好好发展，但若一定得远离家人，他就只好选择跳槽了。于是部门经理向Jane求救，希望Jane去做Curtis的思想工作；问题三，原成本预算部经理Bob因为本部门连续三个考核周期都不合格，被降级为普通员工，Bob的情绪很敌对，在部门内散布公司前景不乐观的言论，成本预算部新的部门经理打算以Bob业务技能不足为由，把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob听到风声后去高层那里大吵，还以病假为由几个星期不来上班……
最近Jane总是被这些棘手的问题困扰，这些问题看似各不相同，但是归纳起来都是由于员工职位变动而造成的，作为HR究竟应该如何应对呢？
从职位变动的原因入手，有备而战
员工职位变动大致可分为三种：纵向晋升、横向轮岗和纵向/横向降职，如果员工已经不适合所在部门的工作，降职可能是跨部门的。
纵向晋升：注意培养管理能力
对于第一种纵向晋升，HR需要确保员工的职业技能达到新岗位的任职资格要求，尤其是能力方面。员工因为绩效表现优秀，或者根据职级评审达到晋升要求而获得职位的上升，这毫无疑问对多数员工来说是件好事，但其却可能给HR的管理留下隐患。就像问题一中销售部的Alvain被晋升为部门副经理，但其职业素养并没有达到相应的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是单打独斗，成为拼命三郎式的业绩英雄，但是晋升后的他却难以成为管理好下属的TeamLeader。在制定绩效目标的时候，他应该和下属充分沟通，预见目标实现过程中的困难，找出解决的办法并提供支持，只有就绩效目标达成了共识，才能让下属摆正态度充分发挥潜力，否则下属会认为Alvain刚升官就忘记了往日的兄弟情谊。还有Alvain和部门经理之间的矛盾，Alvain的晋升也许在一定程度上给部门经理带来一定的压力甚至威胁，所以需要做好充分的沟通，让部门经理认同Alvain能够和他一起实现销售部的绩效目标，这对部门经理今后的职业发展也有益。所以Jane应给Alvain安排相关的管理技能培训课程，帮助他尽快适应管理岗位。
轮岗：职业发展与经济补偿结合
轮岗是职业发展的有效途径之一，轮岗也分两种，一种是基于员工个人的职业兴趣，比如员工缺乏对现任岗位工作的兴趣，绩效不理想，在企业发展允许的情况下，可以为员工安排轮岗的机会，但是和晋升一样，HR需要确保轮岗员工满足新任岗位的任职资格要求，兴趣是工作的动力，但是只有兴趣并不能确保工作的完成。还有一种轮岗是基于企业的需要，就像Jane遇到的问题二中企业需要Curtis去西安一样。这属于异地调动，离开熟悉的环境和自己的家人，员工不能一下子接受，这也是人之常情，但是从企业整体的战略布局与长远发展来看，需要相关人员进行非出于职业兴趣的职位变动，这就是企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候，也是需HR首当其冲解决问题的时候。像Curtis这种异地调动的情况在很多拥有不同区域分公司或办事处的企业中可以说是司空见惯，而这时如何提升调动员工的积极性就很重要，HR可以从三方面着手；一方面是经济补偿，具体包括异地补贴、一次性的安置费等，异地调动员工的薪酬原则上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探亲假，并且报销往返路费等；最后是职业发展，要让调动的员工认同异地锻炼是为了更好的职业发展，以在不久的将来承担更大的责任，当然HR需要先确保企业不会给调动员工开空头支票。
降职：沟通与理解第一
被降职的员工也许是HR最不想面对的，但是需要明确的是，HR承担着帮助降职员工尽快提升相关技能，恢复甚至迈向更高职位的重任。沟通思想，缓解情绪是HR首先需要和降职员工一同去做的事情，沟通的目的是要让员工明白，因为业绩不理想而造成的职位变动在现代企业中是必然的，在业绩竞技场上，没有失败者，只有放弃者，抱着情绪工作，非但不利于新的工作绩效目标的实现，而且对个人的身心健康和家庭都会有负面影响；接下来HR需要了解降职员工技能上有哪些不足，并为其安排相关的培训。总之，目的就是让员工能够有机会提升绩效，这样对部门，乃至企业在激烈竞争中的可持续发展都是必要的。
总之，虽然职位变动的原因不尽相同，而且造成的问题解决起来也有相当难度，但是解决方案并未超出HR的工作范畴：培训、沟通、职业发展等。HR在进行常规的各模块工作的时候，需要有较强的目的性，这样培训和沟通才不会走形式，职业发展才不至于流于纸面，“企业战略合作伙伴”的头衔赋予HR才会实至名归。
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