薪酬体系设计，薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，以下为大家分享薪酬体系设计。
薪酬体系设计1
一、薪酬体系设计原则
1、薪酬确定
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
2薪酬调整
将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的.变化进行薪酬调整。
3、薪酬结构
通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
4、薪酬差距
薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
二、薪酬结构
工资：知识、技能、能力、职责、企业短期绩效、个人短期绩效
奖金：员工对企业的价值，企业中期绩效，对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）
福利：年龄、工龄、对企业价值（薪点）
股票期权：核心人才战略性能力，个人长期绩效，企业长期绩效
三、薪酬确定基础
1、新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我们公司可以向企业提交《任职资格等级制度》，并辅导企业编制各职种的任职资格等级标准。
任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。
2、任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。
3、任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据贵企业的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。
薪酬体系设计2
员工绩效奖金怎么算
根据公司现实情况和公司发展需要，公司的绩效工资分配可采用以下多种方式分配：
一：仅对员工个人既定绩效工资额度进行考核和分配
如果公司无法按经营效益或其它科学方法核定每月可分配绩效工资总额，但员工已有既定绩效工资额度(默认该额度有效合理)的情况下，本方案仅能对该额度进行考核，即：
员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数
该方案中，员工的绩效工资既不与公司效益挂钩，也不与部门业绩有关，仅取决于自己的考核系数，除非他的考核成绩在100分以上，否则，很难拿到既定绩效工资的全额。
二：在方案一的基础上考虑与公司总的经营效益挂钩
假设公司可以按照公司经营效益或其它科学方法核定公司每月可分配绩效工资总额的情况下，则可在上述方案一的基础上，让员工的绩效工资与公司总的经营效益挂钩，分配方式如下：
员工月度实得绩效工资=员工既定绩效工资额度×员工考核系数×公司效益系数
其中，公司效益系数=月公司可分配绩效工资总额÷公司既定绩效工资总额
公司既定绩效工资总额=∑(员工既定绩效工资额度)
该方案中，员工的绩效工资虽与公司效益和个人业绩挂钩，但仍与部门业绩有关。在暂时无法按这种方式的预算和核算的情况下，月度绩效工资总额可先由公司领导根据公司月度目标和效益的实现情况直接核定。
三：在方案二的基础上再考虑与部门业绩挂钩
如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
(一)部门绩效工资分配(一次分配)
部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额
(二)员工绩效工资分配(二次分配)
员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额
该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中
部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)
岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的`范畴。
未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。
在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关
同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。
薪酬体系设计3
一、确定考核指标
考核指标是销售绩效考核管理的核心，必须明确具体、可量化的指标来衡量销售人员的工作表现。
常见的考核指标包括销售额、销售毛利率、市场份额、客户满意度等。在确定考核指标时，需要根据企业的实际情况，结合销售部门的战略和目标来确定。
二、确定考核周期和频率
销售绩效考核周期和频率要根据销售业务的特点和实际情况来确定。一般而言，销售绩效考核周期可以设置为一个月
一个季度或者一年，而考核频率可以设置为每月、每季度或每半年一次。考核周期和频率的设置要考虑到企业的业务节奏和销售人员的工作量。
三、确定考核权重
考核权重是指不同考核指标在总分中所占的权重比例。不同的考核指标在销售业务中的`重要程度不同，因此需要根据实际情况来确定考核权重。在确定考核权重时，要考虑到各项指标的重要性和可操作性，权重设置要尽量客观、合理。
四、确定考核标准
考核标准是指针对每个考核指标，设定明确的评分标准，来对销售人员的工作表现进行评价。在确定考核标准时，要结合企业的实际情况，根据考核指标的特点和重要性，制定评分标准，评分标准要公正、公开、透明。
五、确定考核奖惩措施
销售绩效考核的目的是激励销售人员积极工作，提高业绩。因此，在确定考核奖惩措施时，要尽量激励销售人员，鼓励其表现出色。
一般而言，奖励措施可以包括提供额外的奖金、晋升、荣誉等；而惩罚措施可以包括警告、降薪、撤销职务等。在确定考核奖惩措施时，需要注意到奖惩力度的公正和合理性，不要让销售人员感到不公。
当然，企业做绩效管理得根据自身的事件情况出发，这也是咨询公司的价值所在，因为咨询公司可以帮到企业诊断出问题并找到适合的解决方案。
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